正解: BCorrect: B
既存事業を守りながら、切り離した少人数のAIネイティブなユニットで新モデルを実験し、成功要素を段階的に移植する戦略が、破壊の速度がどうであれ最も堅牢です。Protecting the core while experimenting in a separated small AI-native unit and gradually transplanting what works is most robust whatever the pace of disruption.
Christensen は『イノベーションのジレンマ』で、既存企業が破壊的技術に対応できない理由を、既存顧客と収益構造への合理的な最適化に求め、対応策として独立した組織で新しい事業モデルを育てることを提唱しました。楽観シナリオ（既存企業にとって）では、AIネイティブ企業は特定のニッチにとどまり、既存企業は段階的な導入で十分に対応できます。ベースシナリオでは、AIネイティブ企業が下位市場から上位へ侵食し、対応の遅れた既存企業は数年で市場を失います。悲観シナリオでは、業務モデルの差が急速に開き、人員構成の転換が間に合わない既存企業が淘汰されます。選択肢Aは業務モデル自体を変えないため生産性の差を埋められず、Cは破壊的イノベーションの典型的な失敗パターンであり、Dは既存収益と組織の知識を一度に失う過大なリスクです。Bは、Charles O'Reilly と Michael Tushman が「両利きの経営」として体系化した、深化と探索を並行する戦略でもあります。In 'The Innovator's Dilemma', Christensen attributed incumbents' failure to respond to disruptive technology to their rational optimization for existing customers and revenue structures, and proposed nurturing new business models in independent organizations. In the scenario optimistic for incumbents, AI-native firms stay within niches and gradual adoption suffices. In the base scenario, AI-native firms move up-market from below and slow incumbents lose the market within a few years. In the pessimistic scenario, the gap in operating models widens quickly and incumbents that cannot reshape their workforce in time are eliminated. Option A leaves the operating model unchanged and cannot close the productivity gap; option C is the classic failure pattern of disruption; option D risks losing existing revenue and organizational knowledge all at once. Option B is also the strategy Charles O'Reilly and Michael Tushman systematized as organizational ambidexterity, pursuing exploitation and exploration in parallel.
切り離したユニットは本体から「特別扱い」と見られ、成功しても本体への移植の段階で既存部門の抵抗に遭うことが多くあります。また、ユニットの実験が本体の人員削減につながるという懸念が従業員に広がると、協力が得られず、優秀な人材の流出を招く危険もあります。移植のタイミングを誤ると、実験の成果が古くなってしまう問題もあります。A separated unit is often seen as privileged by the core, and even successful models meet resistance from existing departments at the transplant stage. If employees fear the unit's experiments will lead to headcount cuts, cooperation dries up and talented people leave. Mistiming the transplant can also leave the experiment's results outdated.
ユニットには本体から人材を期間限定で参加させ、戻った人が移植の担い手になる仕組みを作りましょう。経営層は、AI導入による人員転換の方針（再訓練、配置転換の優先、削減が必要な場合の透明な基準）を早期に公表し、従業員の不安を減らすことが不可欠です。移植は一度に行わず、本体の一部門で試行してから広げる段階的な方法が、抵抗と陳腐化の両方を抑えます。Rotate people from the core into the unit for fixed terms so those who return become the agents of transplantation. Leadership must publish early its policy on workforce transition under AI, prioritizing retraining and redeployment and setting transparent criteria if reductions are unavoidable, to reduce anxiety. Transplant in stages, piloting in one core division before spreading, to limit both resistance and obsolescence.