正解: BCorrect: B
スキルが低く意欲が高い段階（D1）には、具体的な指示と頻繁な確認を行う「指示型（S1）」が適しています。For low competence and high commitment (D1), the directing style (S1)—specific instructions with frequent check-ins—fits best.
状況対応型リーダーシップでは、メンバーの発達段階（能力と意欲の組み合わせ）に応じてスタイルを変えます。能力が低く意欲が高い D1 には「指示型（S1）」、能力がやや上がり意欲が落ちる D2 には「コーチ型（S2）」、能力は高いが自信が揺らぐ D3 には「支援型（S3）」、能力も意欲も高い D4 には「委任型（S4）」が対応します。新人に委任や参加型を用いると、判断材料を持たないまま迷走し、失敗によって意欲まで失われる恐れがあります。放任は育成ではなく放置です。重要なのは「同じ人でも業務ごとに発達段階が異なる」という点で、ベテランでも新しい領域では指示型が必要になります。Situational Leadership matches style to the follower's development level, a combination of competence and commitment. D1 (low competence, high commitment) calls for Directing (S1); D2 (some competence, lower commitment) for Coaching (S2); D3 (high competence, variable confidence) for Supporting (S3); and D4 (high on both) for Delegating (S4). Delegating or a participative style with a new hire leaves them without the information they need, and early failures can drain their motivation. Laissez-faire is neglect, not development. Crucially, development level is task-specific: even a veteran may need directive support in an unfamiliar domain.
発達段階の見立てを誤ると、有能な人に過干渉して反発を招いたり、逆に未熟な人を放置したりします。また、スタイルの切り替えを一貫性のなさと受け取られ、「人によって態度を変える」と不信を生むこともあります。Misjudging development level leads to micromanaging capable people or neglecting inexperienced ones. Switching styles can also be read as inconsistency or favoritism, breeding distrust.
業務ごとに「今どの段階か」を本人と対話して合意し、支援の度合いを一緒に決めましょう。「今は細かく確認するが、○○ができたら任せる」と移行条件を明示すれば、スタイルの違いが公平な仕組みとして理解されます。Agree with each person, task by task, on their current level and the support they want. Make the transition explicit: "I'll check closely now, and hand this over once you can do X." Stated criteria make style differences feel fair rather than arbitrary.