正解: BCorrect: B
1on1はメンバーのための時間であり、議題は本人が主導し、上司は傾聴しながら障害の除去と成長支援に集中するのが原則です。A one-on-one is the team member's meeting: they own the agenda while the manager listens and focuses on removing obstacles and supporting growth.
Andy Grove は1on1を「部下のミーティング」と位置づけ、議題は部下が用意し、上司は学ぶ側に回るべきだと述べました。1時間の1on1が部下の2週間分の仕事の質を高めるという「マネジャーのてこ」の考え方も示しています。進捗報告中心（A）ではチャットやダッシュボードで済む情報に貴重な対話時間を費やしてしまい、本音の課題やキャリアの話題が出にくくなります。問題発生時のみの開催（C）は、1on1が「叱られる場」という印象を生み、信頼構築の機会を失います。複数人同時（D）は個別の悩みを話せなくします。Google の Project Oxygen でも、優れたマネジャーの特徴として「定期的な1on1で個々の成長を支援する」ことが挙げられています。Andy Grove framed the one-on-one as the subordinate's meeting: the subordinate prepares the agenda and the manager comes to learn. His notion of managerial leverage holds that one good hour can lift the quality of two weeks of a subordinate's work. Status-driven sessions (A) spend scarce dialogue time on information that belongs in chat or dashboards and crowd out honest concerns and career topics. Meeting only when something goes wrong (C) turns the format into a reprimand and forfeits trust-building. Group sessions (D) suppress personal issues. Google's Project Oxygen also found that effective managers hold regular one-on-ones focused on individual development.
メンバー主導と言っても、議題を出す習慣がない人や、上司との権力差を意識して本音を出さない人もいます。また、忙しさから1on1が真っ先にキャンセルされ、形骸化しやすいという現実的な問題があります。Not everyone brings an agenda; some stay guarded because of the power gap. One-on-ones are also the first meetings cancelled when schedules get tight, so they easily become hollow rituals.
「今週の障害」「学び」「キャリア」など簡単なテンプレートを共有し、事前に一言メモを書く習慣をつくりましょう。キャンセルではなく必ず振り替える方針を宣言し、上司側も「あなたの成功のために私にできることは？」と定番の問いを持つと安定します。Share a light template (this week's blockers, learnings, career) and ask for a one-line note beforehand. Commit to rescheduling rather than cancelling, and keep a standing question such as "What could I do to make you more successful?" to anchor the conversation.