正解: BCorrect: B
経験は豊富でも新しい文脈では能力が部分的にしか通用せず、期待通りの成果が出ないことで意欲が低下する D2 の典型です。方向性の提示と支援を組み合わせたコーチ型（S2）が適切です。Despite deep experience, only part of their competence transfers to the new context, and unmet expectations have eroded commitment, a textbook D2. The coaching style (S2), pairing concrete direction with support, is the right response.
状況対応型リーダーシップの重要な洞察は、発達段階が「人」ではなく「タスク」に属することです。他社で成功した営業部長でも、顧客層や商流が異なれば過去の型が通用せず、部分的な能力しか発揮できません。当初は高い意欲で始めても、成果が出ない現実に直面して意欲が下がる「幻滅した学習者（D2）」の状態は、中途採用の経験者に非常によく見られます。ここで D4 と誤認して完全に委任すると（A）、本人は孤立し、失敗が確定します。D1 として細かく指示すると（C）、経験者の自尊心を傷つけ、離職を招きます。適切なのは S2 コーチ型で、自社の文脈に関する具体的な知識や判断基準を提供しつつ、本人の経験のどの部分が活かせるかを一緒に見極め、小さな成功で自信を回復させることです。Michael Watkins の『最初の90日』も、転職者が過去の成功パターンを持ち込む罠を指摘し、上司の積極的な支援を求めています。A key insight of Situational Leadership is that development level belongs to the task, not the person. A sales director who succeeded elsewhere may find that a different customer segment and channel render old playbooks ineffective, so only part of their competence applies. Starting with high commitment and then losing it in the face of poor results is the "disillusioned learner" (D2) pattern, extremely common among experienced hires. Misreading them as D4 and delegating fully (A) isolates them and seals the failure. Treating them as D1 with step-by-step orders (C) wounds an experienced professional's pride and invites resignation. The right response is S2 coaching: supply concrete context and decision criteria for your business, work out together which parts of their experience transfer, and rebuild confidence through small wins. Michael Watkins' "The First 90 Days" likewise warns of importing past success patterns and calls for active support from the boss.
経験者ほど「コーチされる」ことを能力への疑念と受け取り、支援を拒む場合があります。また、上司自身が新規事業の知識を持たないことも多く、何をコーチすればよいかわからないという問題があります。3か月という短期間で見切りをつける圧力も現実には強いです。Experienced people often read coaching as doubt about their ability and refuse support. Bosses frequently lack the new business's domain knowledge themselves and do not know what to coach. Pressure to give up after three months is also real.
「あなたの営業力ではなく、この市場の文脈が課題だ」と問題を切り分けて伝え、自尊心を守りながら支援を受け入れやすくしましょう。上司が知識を持たない領域は、社内外の専門家やメンター、顧客との同行訪問を手配して補います。6か月の明確な中間目標を合意し、判断時期を先に決めておくと、焦りによる早期見切りを防げます。Separate the problem explicitly: "the issue is this market's context, not your selling ability," protecting self-esteem and making support easier to accept. Where you lack expertise, arrange internal or external experts, mentors, or joint customer visits. Agree on clear six-month milestones and fix the review date in advance to prevent a panicked early exit.