正解: BCorrect: B
Kotter は「早すぎる勝利宣言」を変革失敗の典型的な原因に挙げています。短期的成果は次の変革を加速する燃料であり、終着点ではありません。Kotter lists declaring victory too soon among the classic causes of failed change. Short-term wins are fuel for further change, not the finish line.
Kotter の8段階のうち第6段階「短期的成果を生む」は、懐疑派を説得し推進力を維持するために不可欠ですが、第7段階「成果を活かしてさらなる変革を推進する」と第8段階「新しい方法を文化に定着させる」がそれに続かなければ、変化は根づきません。Kotter は、変革には数年かかるのが普通であり、最初の成果が出た時点で勝利を宣言すると、抵抗勢力が「もう終わった」と旧来のやり方を復活させ、推進チームの解散によって修正する力も失われると警告しました。パイロット部門の成功は、全社展開のための証拠であって、全社の変化ではありません。多くの企業で、DX やアジャイル導入が一部門の成功で止まり、数年後に「あの取り組みは何だったのか」と忘れられるのはこのパターンです。選択肢Aは短期的成果の価値を否定し、Cは根拠なく成果を否定し、Dは問題の本質（定着の欠如）に触れていません。Step 6 of Kotter's model, generating short-term wins, is essential for persuading skeptics and sustaining momentum, but change does not take root unless it is followed by step 7, consolidating gains to produce more change, and step 8, anchoring new approaches in the culture. Kotter warned that transformations normally take years, and that declaring victory at the first sign of success invites resisters to announce it is over and revive old practices, while disbanding the change team removes the capacity to correct course. A pilot department's success is evidence for company-wide rollout, not company-wide change. Many digital or agile transformations stall after one department's success and are forgotten within a few years for exactly this reason. Option A denies the value of early wins, C dismisses results without basis, and D misses the core issue of anchoring.
変革を長期化させると、推進チームの疲弊や「改革疲れ」が組織に広がり、経営陣の関心も次のテーマに移ります。また、パイロット部門と他部門では業務特性が異なり、同じ施策が通用しない場合も多く、横展開の失敗が「やはり無理だった」という逆の物語を生む危険があります。Prolonged transformations exhaust the change team and spread change fatigue, while executive attention drifts to the next topic. Other departments often differ from the pilot, and a failed rollout can generate the opposite narrative: "see, it doesn't work here."
勝利宣言の代わりに「第1段階完了」と位置づけ、次の3部門への展開計画と定着指標（半年後・1年後の残業水準、制度の利用率）を同時に発表しましょう。推進チームは解散せず、各部門の兼任メンバーを加えて再編し、横展開では「原則は共通、方法は現地適応」を認めることで、部門特性の違いに対応できます。Instead of declaring victory, mark "phase one complete" and simultaneously announce the rollout plan for the next three departments with anchoring metrics such as overtime levels and program usage at six and twelve months. Reconstitute rather than disband the change team, adding part-time members from each department, and allow local adaptation of methods under shared principles.