正解: BCorrect: B
シナリオプランニングは予測ではなく、複数の未来像を通じて意思決定者の想定を揺さぶり、どの未来にも備える思考の柔軟性を養う手法です。Scenario planning is not forecasting; it uses multiple plausible futures to challenge decision-makers' assumptions and build flexibility for whichever future unfolds.
シェルの Pierre Wack らは、石油価格が長期的に安定するという業界の常識に対し、産油国が供給を絞るシナリオを経営陣に提示しました。1973年の危機が実際に起きたとき、シェルは他社より迅速に対応できたとされています。Wack は論文で、シナリオの価値は「予測が当たること」ではなく「経営陣のメンタルモデルを変えること」だと強調しました。選択肢Aは単一予測への集中でシナリオ思考の対極です。Cは外挿型の予測でシナリオの補完対象、Dは競争戦略の話であり、目的が異なります。近年では気候変動、AI規制、地政学リスクなど、確率の見積もりが難しい領域で企業や政府が広く活用しています。Shell's Pierre Wack and colleagues challenged the industry assumption of stable oil prices by presenting executives with a scenario in which producing countries restricted supply. When the 1973 crisis struck, Shell reportedly adapted faster than its rivals. Wack stressed that the value of scenarios lies not in being right but in changing managers' mental models. Option A, concentrating on a single forecast, is the opposite of scenario thinking. Option C describes extrapolative forecasting, which scenarios are meant to complement, and Option D concerns competitive strategy. Today, companies and governments apply the method to climate change, AI regulation, and geopolitical risk, domains where probabilities are hard to estimate.
シナリオ作成は多くの工数を要し、完成した文書が「読み物」として棚に置かれたまま、実際の投資判断や事業計画に接続されないことがよくあります。またシナリオが四つ程度に整理されると、現実がそのどれにも当てはまらない事態を見落とす危険もあります。Scenario development is labor-intensive, and finished documents often sit on a shelf as interesting reading without connecting to investment decisions or business plans. Neatly packaging the future into four scenarios can also blind teams to outcomes that fit none of them, and executives frequently treat one scenario as the real forecast and ignore the rest.
各シナリオに対して「今から打つべき共通の備え」と「そのシナリオが近づいている兆候（先行指標）」を必ず定義し、四半期ごとに指標を確認して計画を更新します。シナリオは固定せず、新しい情報に応じて書き換える生きた文書として扱います。For each scenario, define both the common preparations to make now and the early-warning indicators that signal it is approaching, then review those indicators quarterly and update plans. Treat scenarios as living documents to be rewritten as new information arrives, not as fixed deliverables, and tie at least one budget decision each year explicitly to the scenario review.