正解: BCorrect: B
Keltner の研究では、権力の獲得によって共感・視点取得・自制が弱まる傾向が示されています。予防には異論を守る仕組みと権限の分散が有効です。Keltner's research shows that gaining power tends to weaken empathy, perspective-taking, and self-control. Safeguards include protected dissent and distributed decision rights.
Dacher Keltner は『The Power Paradox』で、人は共感や協調性によって権力を獲得するが、いったん権力を得るとまさにその資質を失いやすいという逆説を、多数の実験と観察から示しました。権力を持つ人は他者の視点を取る能力が低下し、衝動的・自己中心的になり、ルールを自分に適用しない傾向が強まります。歴史的にも、Enron、Theranos、あるいは各国の長期政権に見られる不祥事は、異論が封じられ、権力者を止める仕組みが失われたときに起きています。Lord Acton の「権力は腐敗する」という警句が心理学的に裏づけられた形です。予防策としては、反対意見を述べる役割の制度化（devil's advocate）、独立した監査、任期制限、360度評価、意思決定権の分散、そしてリーダー自身が定期的に「自分に率直に言ってくれる人がいるか」を確認することが挙げられます。In "The Power Paradox," Dacher Keltner drew on numerous experiments and field studies to show that people gain power through empathy and cooperation, yet once in power tend to lose exactly those qualities. The powerful become worse at perspective-taking, more impulsive and self-focused, and more likely to exempt themselves from rules. History bears this out: scandals at Enron and Theranos, and the decline of long-entrenched political regimes, typically occurred after dissent was silenced and checks on the leader disappeared. Lord Acton's dictum that power corrupts thus has psychological backing. Safeguards include institutionalized devil's advocates, independent audits, term limits, 360-degree feedback, distributed decision rights, and leaders regularly asking themselves whether anyone still tells them the truth.
異論を制度化しても、権力者が「聞いたふり」をするだけなら形骸化します。また、権力を持つ人ほど自分は例外だと信じる傾向（バイアスの盲点）があり、本人が予防策の必要性を自覚しにくいことが最大の障壁です。取締役会や監査も、経営者と利害を共有していると機能しません。Institutionalized dissent is hollow if the leader merely pretends to listen. The powerful are especially prone to believing they are the exception (the bias blind spot), so they rarely see the need for safeguards. Boards and audits also fail when they share the leader's interests.
「決定を覆した異論の件数」や「リーダーが撤回した判断」を記録して公開し、異論が実際に効いている証拠を残しましょう。リーダーは意図的に権力差の小さい場（現場訪問、新人との対話）に身を置き、外部のコーチや独立した助言者を持つことで、自分の盲点を補正する習慣を制度化できます。Track and publish how often dissent changed a decision and how often the leader reversed a call, creating evidence that challenge actually works. Leaders should deliberately spend time in low-power-gap settings such as frontline visits and conversations with new hires, and retain an external coach or independent adviser to correct their blind spots.