正解: BCorrect: B
人材の囲い込みは短期的な部門成果を守る代わりに、組織全体の後継者パイプラインと優秀層の定着を損ないます。人材輩出をリーダーの評価に組み込む制度的対策が有効です。Talent hoarding protects short-term divisional results at the cost of the organization's succession pipeline and retention of top performers. Making talent export part of leaders' evaluations is the structural fix.
「人材の囲い込み（talent hoarding）」は、部門最適が全体最適を損なう典型例です。優秀な人材は成長機会を求めており、社内で異動や昇進の道が閉ざされていると感じれば、社外に機会を求めます。結果として、部門長は短期的に守ったはずの人材を永久に失い、組織は後継者候補を失います。Ram Charan らの『リーダーシップ・パイプライン』は、各階層のリーダーが次の階層の人材を育て送り出す責任を持つことで、組織全体の後継者供給が成り立つと論じています。GE や Unilever、Microsoft などは、部門長の評価に「育成した人材の数と、他部門・上位職に輩出した実績」を含めることで、囲い込みの動機を構造的に打ち消しています。選択肢Aは部門最適の正当化、Cは楽観的すぎる想定であり、人事部門だけでは部門長の行動を変えられません。Dは個人の処分で済ませており、同じ動機構造が残る限り次の部門長も同じ行動を取ります。Talent hoarding is a textbook case of local optimization damaging the whole. High performers seek growth; if internal paths for transfer or promotion seem closed, they look outside. The division head thus permanently loses the person they meant to keep, and the organization loses a successor candidate. Ram Charan and colleagues' "The Leadership Pipeline" argues that succession supply depends on leaders at every level developing and releasing people to the next level. Companies such as GE, Unilever, and Microsoft counter hoarding structurally by including the number of people developed and exported to other units or higher roles in division heads' evaluations. Option A rationalizes local optimization; C is overly optimistic, and HR alone cannot change division heads' behavior; D punishes an individual while leaving the incentive structure intact, so the next division head will do the same.
人材輩出を評価に入れると、部門長が「優秀でない人を体よく送り出す」逆の操作を行う恐れがあります。また、実際に主力が抜けた直後の部門成果の落ち込みを経営層が許容しなければ、制度と現実の圧力が矛盾し、部門長は再び囲い込みに戻ります。Rewarding talent export can invite the opposite manipulation: pushing out weaker people under a flattering label. If executives do not tolerate the dip in results right after a key person leaves, policy and pressure contradict each other and hoarding returns.
輩出した人材の異動先での評価を追跡し、「送り出した人が次の職場で成功したか」を指標にすることで、形だけの輩出を防ぎましょう。主力が抜けた部門には一時的な目標調整や後任確保の支援を明示的に行い、「人を育てて送り出すことは損ではない」という経験を部門長に積ませることが、行動変容の鍵です。Track how exported people perform in their new roles and use their success as the metric, which deters token exports. Explicitly adjust targets or support backfilling for a division that has just released a key person, so division heads experience that developing and releasing talent does not cost them.