正解: BCorrect: B
Wiseman は、常に自分の知見を提供し問題を自ら解決するリーダーを「偶発的な減少者（Accidental Diminisher）」と呼び、善意がチームの思考と主体性を奪うと指摘しました。Wiseman calls leaders who constantly supply their own expertise and solve problems themselves "Accidental Diminishers," whose good intentions crowd out the team's thinking and ownership.
Liz Wiseman は150人以上のリーダーの調査から、チームの知性を引き出す「Multiplier（増幅者）」と、無意識に抑え込む「Diminisher（減少者）」を対比しました。特に注目されるのが、悪意なく善意で行動しながらチームを弱める「偶発的な減少者」です。典型は、アイデアが豊富で常に発言する「アイデア人間」、すべてを自分で解決する「救済者」、常に先頭で走る「ペースセッター」などで、いずれも「自分が最も賢い人間である」ことを示す結果として、メンバーが考えることをやめ、指示待ちになります。選択肢Bはこれらを複合した行動です。一方、A・C・Dは Multiplier の行動で、Wiseman はそれぞれ「挑戦者」「議論の推進者」「投資家」と呼びました。研究では、Multiplier の下でメンバーは自分の能力の大半を発揮できると答えたのに対し、Diminisher の下では半分程度にとどまったとされます。優秀なリーダーほどこの罠に陥りやすいことが、この理論の重要な警告です。Drawing on research with more than 150 leaders, Liz Wiseman contrasted Multipliers, who amplify their team's intelligence, with Diminishers, who unintentionally suppress it. Of particular interest are Accidental Diminishers, who weaken teams while acting from good intentions. Typical profiles include the Idea Guy who constantly generates ideas, the Rescuer who solves everything, and the Pacesetter who always runs ahead; each signals that the leader is the smartest person in the room, so members stop thinking and wait for instructions. Option B combines these patterns. Options A, C, and D are Multiplier behaviors, which Wiseman labeled the Challenger, the Debate Maker, and the Investor. Her research found that people reported using most of their capability under Multipliers but only about half under Diminishers. The theory's crucial warning is that the most capable leaders are the most susceptible to this trap.
「発言を控える」ことを意識しすぎると、リーダーが本当に必要な専門知識や判断を出し惜しみし、チームが遠回りをすることがあります。また、危機や締切直前など、リーダーが即断即決すべき場面まで「引き出すモード」を続けると、チームは頼りなさを感じます。Overcorrecting toward silence can lead leaders to withhold expertise or judgment the team genuinely needs, causing detours. Staying in facilitation mode during crises or right before deadlines, when decisive action is needed, makes the team feel unsupported.
Wiseman が勧めるように、自分の意見を「チップ」のように限られた回数だけ使うルールを設け、会議では最後に話す習慣をつけましょう。問題が起きたら「どう解決したいか」と最初に本人に問い、リーダーが直接動くのは緊急性と影響度が高い場合に限定し、その理由を明示して例外であることを伝えます。As Wiseman suggests, treat your opinions like poker chips with a limited number per meeting, and make a habit of speaking last. When a problem arises, first ask the person how they want to solve it; step in directly only when urgency and impact are high, and say explicitly why this is an exception.